眉州东坡王刚从心出发重新出发

【眉州东坡】从心出发、重新出发。做了20年,眉州东坡为何要推倒重来? 2017年7月27日 当我把眉州东坡的对标变成中国一流、世界一流企业时,才发现自己的企业多么破烂不堪,所以 2016 年,我下令把整个集团内部系统全部砸掉重来,开始了我们的二次创业。

16 岁从眉山到北京那年，父亲跟我说过这么一句话: 刚子啊，你虽然是一个人到北京，但你胸中一定要有雄兵百万。”就这句话，我天天琢磨，直到现在。 眉州东坡从 1996 年发展到现在，客观的说，成绩和荣誉还算不少。

2008 年，我们成为了北京奥运会(残奥会)餐饮服务商，拥有了在奥运村中国唯一一家 5000 平米的奥运主题餐厅； 从 2014 年至今，我们在美国开了 5 家店；

2015 年，我们在成为清华大学 MBA 首例中餐跟踪案例的第 14 个年头，正式成为哈佛大学商学院案例； 同样是在 2015 年，我们代表中国川菜为泰国诗琳通公主做了 300 人的国宴级寿宴；

2016 年，成为芭莎明星慈善夜指定餐饮合作方，这些，是我们的成绩单。 (眉州东坡已有的成绩并不差) 阴差阳错，从 1996 年到现在 20 多年，我们也有了几个不同的品牌，眉州东坡(正餐)，眉州小吃、王家渡火锅。产业链上也先后成立了农业公司、食品公司和供应链公司。

但现在看来，我觉得很多事当初还是没考虑清楚，没客观去看待整个行业，尤其是产业链这块。前段时间大家看到万达卖掉自己几百亿资产这事儿，网上众说纷纭，我觉得很多人没有看出其中的奥秘，真正的奥秘在于万达把他的重资产卖掉了——输出体系和品牌，这才是万达的品牌之路。我认为品牌是效率，品牌是信仰，品牌是生命的延续。

供应链绝不是一个简单的解决供求关系的问题，觉得缺什么就自己生产什么，它涉及的是跨行，掌握不好，很容易会成为企业的无底洞。

(自建供应链这事远远不是那么简单) 当时，王家渡食品公司我投了整整 1.2 个亿，又赔了 3 年，光是这个工厂就耗了我 2 个亿啊，前年才开始赚钱，这可不是一笔小数。

虽然当初我们是没办法，很多东西我们必须要去解决最根本的问题，像食材源头的问题、标准化的问题……但拿到现在，有了第三方，跟第三方合作是最好的办法。

所以你们看，不管是从农场到餐桌，从农业公司到食品加工，从小吃到正餐到火锅，我真是能干的全都干了个遍，很多的经验和思考都是在这个过程中获得的。

20 年、20 亿 民以食为天，我们干着世界上最伟大的职业， 50 年前毛主席就说过，中餐、中药，这是中国对世界的两大贡献。我觉得中餐比中石油、中石化还牛，因为我们是为人提供能源的。

《企业成长之痛》里边提到，餐饮业服务比制造业的难度系数高出 3 倍。 很少有人认为餐饮业是科技行业，但经过我多年的研究发现，餐饮行业确实不是科技行业，而是高科技行业。我要做餐饮+科技=高科技的超级体验和超级效率的新餐饮，打造内外部顾客的极致体验。

(瞄准靶心，奋力往前) 眉州东坡发展 20 年到现在，外人觉得不错了，但它实际也就做到了 20 亿，放在 4 万亿的餐饮行业里，那真是不足挂齿，所以说，市场留给我们的空间还很大。

品牌价值代表过去，品牌强度代表未来 这两年，我对公司进行了反思，以前是个人主义，独断专行，而现在要用集体的智慧。独行快，众行远，这是大思路。

另外，我们对标的企业范围也更广了。我们为什么一定要局限于餐饮圈，跟餐饮圈的企业比呢？要跟更多其他行业比。

当我把眉州东坡的对标变成中国一流、世界一流企业时，才发现自己的企业多么破烂不堪，所以 2016 年，我下令把整个集团内部系统全部砸掉重来，开始了我们的二次创业。

我是个老兵、也是个新兵，商场如战场，战场无亚军。 我们把企业结构彻底改成了倒金字塔。门店才直接面对消费者、才离客户最近，才是最能连接内外顾客的真实场景，2016 年春节，我们走访了眉州东坡在全国的 120 多家门店，10 个城市、 1 万公里、 9438 名员工，聆听他们心底最真实的声音。我们必须主动变革，二次创业。

有了新的流程和制度，还必须严格执行到位，要求精确。以前开发票开一分钟是他、两分钟是他、五分钟也是他，现在已升级为电子发票了，一秒即可，不落地就成了空口号。

想起我刚刚入到餐饮这个行业的时候，那时候也有很多品牌，随着一天天的发展，我们看着这个行业里老品牌越来越少，取而代之的是现在消费升级之后的新餐饮。我真担心有一天这些年轻的餐饮把我这个老兵给干掉了。所以我要向他们学习，从心出发、重新出发。